프랜차이즈 산업은 어떻게 운영될까? 본사와 가맹점의 구조

 

거리에서 쉽게 볼 수 있는 카페와 치킨집, 편의점, 음식점 가운데 상당수는 프랜차이즈 형태로 운영된다. 소비자의 입장에서는 같은 브랜드의 매장이 여러 지역에 있다는 정도로 보이지만, 실제 프랜차이즈 산업은 본사와 가맹점주가 서로 다른 역할을 나누고 하나의 브랜드를 공동으로 운영하는 사업 구조다.

이번 글에서는 프랜차이즈 산업은 어떻게 운영되는지 본사와 가맹점의 구조에 대해 알아보려고 한다.

 

프랜차이즈 산업은 어떻게 운영될까? 본사와 가맹점의 구조

 

프랜차이즈의 가장 큰 특징은 사업 경험이 없는 사람도 이미 만들어진 브랜드와 운영 방식을 활용해 매장을 시작할 수 있다는 점이다. 개인이 새로운 음식점을 창업한다면 상호를 만들고 메뉴를 개발하며 인테리어와 공급업체, 홍보방식까지 직접 결정해야 한다. 반면 프랜차이즈 가맹점은 본사가 만들어 놓은 브랜드와 상품, 운영 매뉴얼, 물류 시스템 등을 일정한 조건 아래 사용할 수 있다.

본사 입장에서도 장점이 있다. 전국에 모든 매장을 직접 개설하려면 막대한 자본과 인력이 필요하지만 가맹점 방식으로 사업을 확장하면 개별 점주가 점포 투자와 운영을 맡게 된다. 본사는 브랜드와 시스템을 제공하면서 비교적 빠르게 점포 수를 늘릴 수 있다.

그러나 프랜차이즈는 단순히 본사가 이름을 빌려주고 가맹점주가 장사를 하는 구조는 아니다. 가맹비와 로열티, 원재료 공급, 광고비, 인테리어, 교육, 영업지역 등 다양한 계약관계가 존재한다. 본사와 가맹점이 얻는 수익의 구조도 서로 다르다.

또 같은 브랜드라고 하더라도 모든 점포의 매출이 동일한 것은 아니다. 입지와 임대료, 유동인구, 경쟁점포, 인건비, 배달 비중 등에 따라 가맹점의 수익성이 크게 달라질 수 있다. 본사의 브랜드가 유명하더라도 개별 점포가 반드시 높은 이익을 얻는다고 보장할 수 없는 이유다.

그렇다면 프랜차이즈 본사는 어떤 방식으로 사업을 만들고 가맹점을 모집할까. 가맹점주는 어떤 비용을 부담하며 본사는 어디에서 돈을 벌까. 그리고 전국의 수많은 매장이 비슷한 상품과 서비스를 제공할 수 있는 이유는 무엇일까. 프랜차이즈 산업을 본사와 가맹점의 역할, 수익구조, 표준화와 물류 시스템의 세 가지 관점에서 살펴보면 이 산업이 어떻게 운영되는지 이해할 수 있다.

 

프랜차이즈 본사와 가맹점은 어떤 역할을 나눌까?

 

프랜차이즈 사업의 핵심은 하나의 사업모델을 여러 사업자가 동일한 브랜드 아래에서 반복적으로 운영할 수 있도록 만드는 데 있다. 본사는 브랜드와 상품, 운영방식을 만들고 가맹점주는 이를 실제 점포에서 실행한다.

예를 들어 새로운 카페를 개인이 창업한다고 가정해 보자. 먼저 가게 이름을 정하고 로고를 만들어야 한다. 어떤 커피 원두를 사용할지 결정하고 음료 메뉴와 가격을 만들어야 하며, 컵과 포장재도 직접 선택해야 한다. 직원 교육방식과 고객 응대 기준, 재고관리 방법, 마케팅 전략도 직접 만들어야 한다.

프랜차이즈에서는 본사가 이러한 요소의 상당 부분을 미리 만들어 놓는다. 브랜드 이름과 로고, 메뉴, 매장 디자인, 원재료 공급망, 조리법, 직원 서비스 기준 등을 하나의 시스템으로 구성해 가맹점에 제공한다.

가맹점주는 일정한 계약을 맺고 이 시스템을 사용할 권리를 얻는다. 대신 본사가 정한 기준을 따라야 한다. 브랜드 이름을 자유롭게 변경할 수 없고, 메뉴와 가격정책, 매장 인테리어, 원재료 사용 등에 일정한 제한이 있을 수 있다.

이러한 제한이 필요한 이유는 브랜드의 일관성을 유지하기 위해서다. 소비자가 어느 지역에서 같은 브랜드의 매장을 방문하더라도 비슷한 상품과 서비스를 기대할 수 있어야 하기 때문이다.

예를 들어 서울의 한 프랜차이즈 카페에서 마신 음료와 부산의 같은 브랜드 매장에서 마신 음료의 맛이 완전히 다르다면 브랜드에 대한 신뢰가 떨어질 수 있다. 따라서 본사는 원재료와 제조법을 표준화하고 가맹점에 동일한 기준을 적용하려고 한다.

본사가 담당하는 대표적인 역할 가운데 하나는 상품 개발이다. 외식 프랜차이즈라면 새로운 메뉴를 개발하고 테스트한 뒤 전국 가맹점에 도입할 수 있다. 편의점이나 소매 프랜차이즈라면 어떤 상품을 판매할지 선정하고 공급업체와 협상한다.

마케팅도 본사의 중요한 역할이다. 개인 점포가 전국적인 텔레비전 광고나 대규모 온라인 캠페인을 진행하기는 어렵지만 프랜차이즈 본사는 여러 가맹점을 하나의 브랜드로 묶어 공동 광고를 진행할 수 있다.

유명 연예인을 광고모델로 사용하거나 신제품 출시 행사를 진행할 수도 있다. 하나의 광고가 전국 매장에 동시에 효과를 줄 수 있다는 점은 프랜차이즈 방식의 장점 가운데 하나다.

교육과 운영지원도 이루어진다. 가맹점을 처음 시작하는 점주는 해당 업종 경험이 많지 않을 수 있다. 본사는 매장 운영, 상품 제조, 고객 응대, 재고관리 등에 관한 교육을 제공하고 매장 개점 이후에도 운영 상황을 점검할 수 있다.

일부 본사는 슈퍼바이저와 같은 담당자를 두어 가맹점을 정기적으로 방문한다. 매장이 본사의 기준대로 운영되고 있는지 확인하고 판매가 부진한 경우 개선방안을 제안하기도 한다.

반면 실제 매장을 운영하는 책임은 대부분 가맹점주에게 있다. 점포를 확보하고 임대료를 부담하며 직원을 채용하고 일상적인 매장 운영을 관리한다.

매출이 많이 발생하면 가맹점주의 수익이 증가할 수 있지만 손님이 적더라도 임대료와 인건비 같은 비용은 계속 발생한다. 즉 본사의 브랜드를 사용한다고 해서 개별 점포의 사업 위험이 사라지는 것은 아니다.

프랜차이즈 본사와 가맹점의 이해관계가 항상 동일한 것도 아니다. 본사는 전체 브랜드 매출과 점포 수의 확대가 중요할 수 있지만 가맹점주는 자신의 점포가 얼마나 많은 이익을 남기는지가 가장 중요하다.

예를 들어 본사가 빠르게 가맹점을 늘리면 전체 매출과 브랜드 인지도는 높아질 수 있다. 하지만 기존 점포 가까이에 새로운 매장이 생기면 한 지역의 고객이 여러 매장으로 나뉘면서 개별 점포 매출에 영향을 줄 수도 있다.

신제품이나 할인행사도 비슷하다. 본사 입장에서는 브랜드 전체의 판매량을 높이기 위해 행사를 진행할 수 있지만 가맹점주는 할인으로 인해 실제 마진이 얼마나 남는지를 중요하게 생각한다.

따라서 프랜차이즈 산업에서는 본사와 가맹점 사이의 계약과 역할 분담이 매우 중요하다. 브랜드 사용 권리뿐 아니라 상품 공급, 광고비 부담, 영업지역, 계약기간 등 다양한 조건을 사전에 정해야 한다.

결국 프랜차이즈는 본사가 모든 매장을 소유하는 체인사업과는 다르다. 각 매장은 독립된 사업자가 운영하지만 동일한 브랜드와 시스템을 사용한다. 본사는 사업모델을 만들고 관리하며 가맹점주는 자신의 자본과 노동을 투입해 실제 매장을 운영하는 구조라고 할 수 있다.

 

가맹점은 어떤 비용을 내고 본사는 어디에서 돈을 벌까?

 

프랜차이즈 산업의 수익구조를 이해하려면 먼저 본사와 가맹점의 돈이 어디에서 들어오고 어디로 나가는지를 구분해야 한다. 같은 브랜드 아래에서 영업하지만 본사와 가맹점은 서로 다른 방식으로 수익을 얻는다.

가맹점의 기본적인 수익원은 소비자에게 상품이나 서비스를 판매해 얻는 매출이다. 카페라면 음료와 디저트 판매액, 치킨집이라면 음식과 배달 주문 매출, 편의점이라면 각종 상품 판매액이 매출이 된다.

하지만 매출 전체가 점주의 수익은 아니다. 상품이나 원재료를 구입하는 비용, 임대료, 인건비, 카드수수료, 전기와 수도요금, 배달 관련 비용, 세금 등을 제외해야 실제 이익을 알 수 있다.

프랜차이즈의 경우 여기에 본사와 관련된 비용이 추가될 수 있다. 대표적인 것이 가맹비다. 가맹비는 본사의 브랜드와 사업 시스템을 사용할 권리를 얻기 위해 계약 단계에서 지급하는 비용으로 이해할 수 있다.

교육비가 별도로 발생하는 경우도 있다. 점주나 직원이 본사의 운영방식과 상품 제조법 등을 배우기 위한 교육비다. 외식업에서는 주방 운영이나 메뉴 제조를 실제로 배우는 과정이 필요할 수 있다.

매장을 처음 개설할 때는 인테리어와 시설비도 큰 부담이 된다. 프랜차이즈는 브랜드의 통일성을 위해 매장 디자인과 간판, 가구, 주방장비 등의 기준을 정하는 경우가 많다. 따라서 점주는 본사의 기준에 맞춰 점포를 공사해야 할 수 있다.

이 비용은 업종과 매장 규모에 따라 크게 달라질 수 있다. 소형 서비스 매장은 비교적 낮은 비용으로 시작할 수 있지만 대형 음식점이나 카페는 주방설비와 좌석, 인테리어 등에 상당한 초기자금이 필요할 수 있다.

본사가 지속적으로 받는 대표적인 수익 가운데 하나는 로열티다. 로열티는 가맹점이 브랜드와 경영 시스템을 지속적으로 사용하는 대가로 본사에 지급하는 비용이다.

로열티를 계산하는 방식은 브랜드마다 다를 수 있다. 매출액의 일정 비율을 지급하기도 하고 매월 정액을 납부하는 방식도 있다. 일부 브랜드에서는 별도의 로열티가 없다고 안내하기도 한다.

그러나 로열티가 없다고 해서 본사가 가맹점에서 전혀 수익을 얻지 않는 것은 아니다. 프랜차이즈 본사의 또 다른 중요한 수익원이 원재료와 상품의 공급이기 때문이다.

외식 프랜차이즈를 예로 들면 본사가 소스와 식재료, 포장재 등을 가맹점에 공급할 수 있다. 본사가 직접 제조하지 않더라도 외부 업체로부터 대량으로 구매해 가맹점에 공급하는 구조를 만들 수 있다.

이 과정에서 본사는 물류와 상품공급을 통해 수익을 얻을 수 있다. 또한 전국의 여러 가맹점이 같은 원재료를 사용하면 제품의 맛과 품질을 일정하게 유지하기 쉽다는 장점도 있다.

편의점 프랜차이즈에서는 본사가 상품을 조달하고 유통하며 판매수익을 일정한 기준에 따라 가맹점과 나누는 구조가 활용될 수 있다. 계약 유형에 따라 점주의 투자비와 수익배분 방식도 달라질 수 있다.

광고비 역시 프랜차이즈 구조에서 중요한 비용이다. 전국적인 광고의 혜택은 여러 가맹점이 함께 얻기 때문에 본사와 가맹점이 일정한 방식으로 광고비를 공동 부담할 수 있다.

이렇게 모인 광고비는 방송광고와 온라인 마케팅, 프로모션, 신제품 홍보 등에 사용된다. 개별 가맹점으로서는 혼자 진행하기 어려운 규모의 마케팅에 참여할 수 있다는 장점이 있다.

다만 가맹점주 입장에서는 자신이 부담한 광고비가 실제 점포 매출 증가로 얼마나 이어지는지에 민감할 수 있다. 전국적으로 유명한 광고를 진행하더라도 특정 지역의 점포에는 효과가 크지 않을 수 있기 때문이다.

프랜차이즈 본사의 수익성은 점포 수와도 밀접하게 연결될 수 있다. 가맹점이 많아질수록 원재료 공급량과 로열티 수입 등이 증가할 가능성이 있기 때문이다.

예를 들어 가맹점 하나에서 본사가 매달 일정한 금액의 수익을 얻는 구조라면 점포가 100개일 때와 1,000개일 때 본사의 전체 수익규모는 크게 달라질 수 있다. 이 때문에 성공한 프랜차이즈 기업은 가맹점 확대를 중요한 성장전략으로 사용하기도 한다.

하지만 지나치게 빠른 확장은 위험할 수 있다. 본사의 관리 능력보다 매장 수가 빠르게 늘어나면 교육과 품질관리, 물류가 제대로 이루어지지 않을 수 있다. 또한 같은 지역에 점포가 너무 많아지면 가맹점끼리 경쟁하게 되는 문제도 발생할 수 있다.

가맹점의 폐점이 많아지면 브랜드 이미지에도 영향을 준다. 신규 가맹점이 빠르게 증가하는 것만큼 기존 가맹점이 안정적으로 영업하는지가 중요한 이유다.

프랜차이즈의 경제성을 판단할 때는 매출보다 이익을 보는 것이 중요하다. 월매출이 높은 점포라도 임대료와 인건비, 원재료비가 많이 들어가면 실제 점주에게 남는 금액은 적을 수 있다.

예를 들어 매출이 5천만 원인 점포와 3천만 원인 점포를 단순 비교해서는 안 된다. 첫 번째 점포가 고가 상권에 있어 임대료와 인건비가 훨씬 높다면 실제 영업이익은 두 번째 점포보다 낮을 수도 있다.

본사 역시 매출액만으로 건강한 사업인지 판단하기 어렵다. 가맹점 확대에 지나치게 의존해 신규 가맹비가 중요한 수익원이 되는 구조보다는 기존 점포가 꾸준히 매출을 내면서 상품공급과 로열티를 통해 본사도 함께 성장하는 구조가 장기적으로 안정적일 가능성이 높다.

결국 프랜차이즈 산업의 돈은 소비자가 가맹점에서 지불하는 판매대금에서 시작한다. 가맹점은 이 매출에서 여러 운영비를 부담하고 수익을 남기며, 본사는 가맹비와 로열티, 상품공급, 기타 계약에 따른 비용 등을 통해 수익을 얻는다. 따라서 본사와 가맹점이 모두 지속적으로 수익을 얻을 수 있는 구조를 만드는 것이 프랜차이즈 사업의 핵심이라고 할 수 있다.

 

전국의 가맹점은 어떻게 비슷한 상품과 서비스를 제공할까?

 

프랜차이즈 산업이 일반적인 개인사업과 가장 크게 다른 점 가운데 하나는 표준화다. 수백 개 또는 수천 개의 매장이 서로 다른 지역과 점주에 의해 운영되더라도 소비자가 비슷한 상품과 서비스를 경험하도록 만드는 것이 프랜차이즈 시스템의 핵심이다.

예를 들어 특정 프랜차이즈 음식점의 대표 메뉴를 서울에서 주문했을 때와 제주에서 주문했을 때 맛과 양이 크게 다르다면 소비자는 브랜드를 신뢰하기 어렵다. 같은 이름과 간판을 사용한다면 일정한 품질을 기대하기 때문이다.

이러한 일관성을 만들기 위해 본사는 세부적인 운영 기준을 만든다. 메뉴별 원재료 사용량과 조리시간, 온도, 포장방법 등을 매뉴얼로 정할 수 있다.

예를 들어 한 메뉴에 소스를 몇 그램 사용하고 조리시간을 몇 분으로 해야 하는지까지 구체적으로 정하면 직원 개인의 감각에 의존하는 정도를 줄일 수 있다. 새로운 직원이 들어오더라도 매뉴얼을 따라 일정 수준의 상품을 만들 수 있다.

표준화에서 중요한 또 하나의 요소는 원재료다. 점포마다 서로 다른 업체에서 식재료를 구매하면 가격뿐 아니라 맛과 품질도 달라질 수 있다. 그래서 많은 프랜차이즈는 지정된 원재료를 사용하도록 한다.

본사는 공급업체와 계약을 맺어 필요한 상품을 대량으로 구매하거나 자체 생산시설을 운영할 수 있다. 이후 전국 가맹점의 주문을 받아 물류센터에서 필요한 상품을 출고한다.

이 과정에서 프랜차이즈 산업은 자연스럽게 물류 산업과 연결된다. 전국 매장에 필요한 원재료를 적절한 시간에 공급해야 하기 때문이다.

외식업에서는 특히 신선도가 중요하다. 냉장이나 냉동 상태를 유지해야 하는 식품은 물류 과정에서도 일정한 온도를 관리해야 한다. 이를 콜드체인이라고 부르며, 냉장·냉동 차량과 물류센터를 통해 적정 온도를 유지한다.

가맹점이 사용하는 원재료가 부족해지면 매출 손실이 발생할 수 있다. 인기 메뉴의 핵심 재료가 없으면 주문을 받을 수 없기 때문이다. 반대로 재료를 지나치게 많이 공급하면 점포에서 재고가 남고 폐기 비용이 늘어날 수 있다.

따라서 가맹점은 예상 판매량을 고려해 필요한 원재료를 주문하고 본사는 여러 점포의 주문을 모아 물류를 계획한다. 판매 데이터를 활용하면 어떤 매장에서 어떤 상품이 많이 팔리는지 파악해 공급량을 조절할 수도 있다.

POS 시스템은 이러한 운영에서 중요한 역할을 한다. 소비자가 상품을 결제하면 판매정보가 기록되고 본사는 이를 통해 매장의 매출과 상품 판매량을 확인할 수 있다.

예를 들어 특정 신제품이 전국 매장에서 얼마나 팔리고 있는지 확인하면 추가 생산량을 조정할 수 있다. 지역마다 판매량을 비교해 어떤 상품이 어느 지역에서 인기가 높은지도 분석할 수 있다.

이 데이터는 마케팅에도 활용된다. 특정 시간대에 매출이 낮다면 할인 이벤트를 진행할 수 있고 계절에 따라 인기 메뉴가 바뀐다면 신상품 출시 시점을 조정할 수 있다.

매장 관리 역시 표준화의 일부다. 본사의 담당자가 가맹점을 방문해 위생상태와 상품 품질, 매장 운영기준 등을 확인하는 방식이 사용된다.

이러한 관리가 필요한 이유는 한 매장의 문제가 전체 브랜드에 영향을 줄 수 있기 때문이다. 소비자는 특정 매장에서 좋지 않은 경험을 하더라도 그 점포만의 문제라기보다 브랜드 전체의 문제로 받아들일 수 있다.

특히 소셜미디어가 발달하면서 특정 점포의 위생 문제나 고객 서비스 문제가 빠르게 확산될 수 있다. 따라서 본사 입장에서는 개별 가맹점의 품질관리가 브랜드 자산을 보호하는 일이기도 하다.

그러나 지나친 표준화에는 단점도 있다. 지역마다 소비자 특성이 다른데 모든 매장이 완전히 동일한 방식으로 운영되면 지역 수요에 대응하기 어려울 수 있기 때문이다.

예를 들어 관광지와 주거지역, 오피스 상권의 고객은 방문시간과 구매패턴이 다를 수 있다. 본사는 브랜드의 기본적인 기준을 유지하면서도 지역 상황에 따라 일부 메뉴나 영업방식을 조정할 수 있도록 운영하기도 한다.

배달 서비스가 확대되면서 프랜차이즈 운영 방식도 달라졌다. 과거에는 매장의 위치와 방문객 수가 매출을 결정하는 핵심 요소였다면 현재는 배달앱에서의 노출과 배달 가능지역, 리뷰, 배달료 등도 중요한 변수로 작용할 수 있다.

같은 브랜드의 두 가맹점이 가까운 지역에서 배달을 제공하면 주문권역이 겹칠 수도 있다. 따라서 본사는 영업지역과 배달구역을 어떻게 설정할지도 고려해야 한다.

키오스크와 모바일 주문, 자체 앱 같은 기술도 표준화에 활용된다. 주문과 결제 과정을 시스템화하면 직원의 업무를 줄이고 주문 오류를 감소시킬 수 있다. 동시에 고객의 주문 데이터도 수집할 수 있다.

프랜차이즈 본사가 새로운 메뉴나 시스템을 만들면 이를 전국 매장에 비교적 빠르게 적용할 수 있다는 것도 큰 장점이다. 개인 음식점이라면 각각 새로운 시스템을 개발해야 하지만 프랜차이즈는 본사에서 개발한 것을 여러 가맹점이 공유한다.

하지만 새로운 시스템을 도입하는 데 비용이 발생한다면 누가 그 비용을 부담할 것인지가 문제가 될 수 있다. 키오스크나 새로운 주방장비를 설치해야 할 때 점주와 본사 사이에서 비용 분담을 둘러싼 갈등이 생길 수 있는 이유다.

결국 프랜차이즈의 경쟁력은 매장 수 자체보다 반복 가능한 운영 시스템에 있다. 하나의 성공한 매장이 있다고 해서 프랜차이즈 사업이 되는 것은 아니다. 그 매장의 상품과 서비스, 운영방식을 다른 사람이 다른 지역에서도 비슷하게 재현할 수 있어야 한다.

본사는 이를 위해 매뉴얼과 교육, 물류, 정보시스템, 품질관리 체계를 구축한다. 가맹점은 이 시스템을 실제 영업현장에서 실행한다. 소비자가 어느 지역을 방문하더라도 익숙한 메뉴와 서비스를 경험할 수 있는 것은 이처럼 뒤에서 표준화된 운영체계가 움직이고 있기 때문이다.

 

 

프랜차이즈 산업은 단순히 유명한 간판을 빌려 매장을 운영하는 사업이 아니다. 본사가 브랜드와 상품, 운영 시스템을 만들고 독립된 가맹점주가 자신의 자본을 투자해 실제 점포를 운영하는 협력형 사업 구조다.

본사는 브랜드 개발과 상품기획, 광고, 교육, 물류, 품질관리 등을 담당한다. 가맹점주는 점포를 확보하고 직원을 채용하며 매일 고객을 상대하면서 매장을 운영한다. 서로 다른 사업자가 하나의 브랜드 아래에서 각자의 역할을 나누는 것이다.

돈의 흐름 역시 두 주체가 다르다. 가맹점은 소비자에게 상품이나 서비스를 판매한 매출에서 원재료비와 임대료, 인건비 등의 비용을 제외해 수익을 얻는다. 본사는 가맹비와 로열티, 상품공급 등 계약에 따른 여러 방법으로 수익을 만들 수 있다.

이 때문에 프랜차이즈의 성공을 단순히 점포 수나 매출 규모만으로 판단하기는 어렵다. 본사가 성장하더라도 개별 가맹점의 수익성이 낮다면 장기적인 사업 안정성이 떨어질 수 있다. 반대로 가맹점이 안정적인 매출과 이익을 내면 본사 역시 지속적인 상품공급과 로열티 등을 통해 함께 성장할 가능성이 높다.

프랜차이즈가 전국으로 확장될 수 있는 가장 중요한 이유는 표준화다. 본사가 메뉴와 상품, 매장 디자인, 고객 서비스, 원재료 공급방식을 일정하게 정해 놓기 때문에 서로 다른 점주가 운영하더라도 소비자는 비슷한 브랜드 경험을 할 수 있다.

이 표준화를 가능하게 하는 것이 매뉴얼과 교육, 물류센터, POS 시스템, 품질관리 체계다. 우리가 어느 지역에서 같은 브랜드의 매장을 방문해 익숙한 상품을 구매할 수 있는 것은 단순히 간판이 같기 때문이 아니라 그 뒤에서 동일한 운영 시스템이 작동하고 있기 때문이다.

결국 프랜차이즈 사업에서 본사가 판매하는 가장 중요한 상품은 커피나 치킨 자체만이 아니다. 이미 검증된 브랜드와 상품, 공급망, 운영방법을 하나로 묶은 ‘사업 시스템’이라고 볼 수 있다. 가맹점주는 이 시스템을 이용해 독립적으로 사업을 운영하고, 본사는 여러 가맹점을 하나의 네트워크로 연결한다.

거리에서 쉽게 볼 수 있는 프랜차이즈 매장 하나 뒤에는 브랜드 기획과 계약, 원재료 공급, 물류, 광고, 교육, 정보관리까지 다양한 산업 기능이 연결되어 있다. 프랜차이즈 산업을 구조적으로 이해하면 같은 브랜드의 매장이 어떻게 전국적으로 빠르게 늘어날 수 있는지, 본사와 점주가 각각 어디에서 돈을 버는지, 그리고 왜 동일한 상품과 서비스를 유지하는 것이 중요한지를 보다 쉽게 이해할 수 있다.